Suarantt.id, Kupang-RSUD Prof. DR.W.Z. Johannes Kupang merupakan Rumah Sakit milik Pemerintah Provinsi NTT sebagai Rumah Sakit Rujukan tipe B dan juga sebagai Rumah Sakit Pendidikan memiliki letak yang sangat strategis dan sumber daya manusia yang memadai. Jumlah Sumber Daya Manusia yang ada di RSUD Prof. DR.W.Z. Johannes Kupang tahun 2025 seluruhnya sebanyak 1.171 orang yang terdiridari Dokter Spesialis 64 orang, Dokter Sub Spesialis 15 orang, Dokter Umum 43 orang, Dokter Gigi 9 orang, Bagian Keperawatan dan Kebidanan 539orang, tenaga teknis pendukung 206 orang, tenaga administrasi 295 orang mampu menyelenggarakan Pelayanan sebagai berikut :
Pelayanan Gawat Darurat;
Pelayanan Triage;
Pelayanan Gawat Darurat Kebidanan (Ponek);
Pelayanan Ambulance;
Pelayanan Rawat Jalan;
Pelayanan Medical Check Up;
Pelayanan Rawat inap;
Pelayanan Bedah sentral;
Pelayanan Persalinan;
Pelayanan Intensif;
Pelayanan Radiologi;
Pelayanan Laboratorium Patologi Klinik;
Pelayanan Laboratorium Patologi Anatomi;
Pelayanan Bank Darah
Pelayanan Rehabilitasi Medik;
Pelayanan Hemodialisa;
Pelayanan Farmasi;
Pelayanan Gizi;
Pengelolaan limbah Medis;
Pelayanan Rekam Medis;
Pelayanan Pemulasaraan jenazah;
Pelayanan VCT;
Pelayanan Laundry;
Sentralisasi Alat (CSSD);
Unit Onkologi (Kanker)
Unit Kateterisasi Kardiovaskuler.
Fasilitas pelayanan unggulan di RSUD Prof.DR.W.Z. Johannes Kupang adalah sebagai berikut :
Pelayanan spesialis jantung : Cathlab;
Instalasi Laboratorium, memilikipelayanansebagaiberikut :
Hematology : Pemeriksaan HB, Leukosit, dll;
Chemical Chemistry : Pemeriksaan kimia klinik, fungsihati, fungsi ginjal, fungsi jantung, dll;
Immunology : Penandatiroid, penanda hepatitis, TORCH, dll;
Microbiology : Kultur dan resistensiantibiotik, BTA;
Blood Gas Analizer : Pemeriksaan gas darah;
Serum Electrolit: Pemeriksaanelektrolitdalamdarah (natrium, kalium, klorida);
Pemeriksaan HIV-AIDS dan CD4;
Lain-lain.
Instalasi Radiologi, ditunjang dengan peralatan canggih :
CT-Scan 128 Slices
USG Abdomen 4D
Mobile X-Ray
Mamografi
Panoramic
MRI
ESWL
Dengan kapasitas Rumah Sakit sebagaimana dijelaskan di atas yang cukup memadai, namun belum menghasilakn output dan outcome kinerja yang optimal. Seperti angka BOR yang relatif masih rendah yakni berkisar antara 50 sampai dengan 58 persen, yang berdampak pada belum optimalnya pendapatan yang diterima oleh Rumah Sakit sebagai BLUD. Dari tahun ke tahun penerimaan BLUD cenderung fluktuatif dan secara fiskal belum mampu membiayai secara mandiri berbagai kebutuhan untuk operasional Rumah Sakit. Rumah Sakit masih tetap membutuhkan subsidi dari Pemerintah Daerah melalui APBD untuk membantu membiayai gaji karyawan dan beberapa item kebutuhan lainnya yang belum dapat dicover melalui pendapatan BLUD.
Masih terdapat ketimpangan atau selisih kurang antara penerimaan BLUD dan total belanja yang dibutuhkan dalam rangka menyelenggarakan operasional pelayanan di RSUD. Atau dengan kata lain, masih terjadi defisit yang cukup signifikan jika dibandingkan dengan harapan agar RSUD menjadi BLUD yang mandiri.
Kondisi defisit seperti ini masih dapat ditolerir, mengingat RSUD sebagai Rumah Sakit milik Pemerintah Daerah, dimana 99% sumber daya manusianya merupakan tenaga ASN yang penggajiannya ditanggung pemerintah.
Namun untuk waktu – waktu yang akan datang, diharapkan minimal 80% pengeluaran atau belanja sudah bisa dicover melalui pendapatan BLUD.
Oleh karena itu, maka Manajemen RSUD perlu melakukan langkah-langkah strategis untuk mewujudkan kemandirian BLUD melalui peningkatan pendapatan yang signifikan.
Salah satu langkah strategis yang dilakukan yakni melalui analisa lingkunganbisnis, yakni dengan melakukan identifikasi dan pengukuran faktor-faktor yang mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan perencanaan program yang tepat. Analisa lingkungan terdiri dari analisa eksternal dan analisa internal. Analisa eksternal terdiri dari tantangan (threats) dari para pesaing serta peluang (opportunities) yang ada di pasar. Sedangkan analisa internal merupakan kegiatan yang mengidentifikasi kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) yang dimiliki RSUD.
Tujuan analisa lingkungan adalah menetapkan posisi RSUD sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi untuk mencapai kemandirian BLUD RSUD. Setelah strategi ditetapkan selanjutnya diwujudkan dalam pelaksanaan rincian operasional, berupa ProgramStrategis. Program Strategis ini akan dijabarkan dalam kegiatan-kegiatan setiap tahunnya yang tertuang dalam Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA).
Contoh faktor-faktoreksternal dan internal yang diperhitungkan berpengaruh terhadap perkembangan rumah sakit antara lain : pengguna, pesaing dalam layanan sejenis, dukungan pemerintah, regulasi, teknologi, ilmu pengetahuan, ketersediaan tenaga medis dan tenaga kesehatan, infrastruktur, lokasi, dan sebagainya.
Dengan gambaran kondisi eksternal dan internal sebagaimana diatas, kemudian dilakukan analisis kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan tantangan (threats) (SWOT) sebagaiberikut:
ANALISIS EKSTERNAL
PELUANG (OPPORTUNITY) :
TANTANGAN (THREATS) :
ANALISIS INTERNAL
KEKUATAN (STRENGTH) :
KELEMAHAN (WEAKNESS) :
Dari hasil Analisa SWOT, terlihat bahwa nilai peluang dan tantangan yang merupakan hasil analisa lingkungan eksternal memiliki skor peluangsebesar 4,31 dan skor tantangan sebesar 4,71, sehingga posisi adalah 4,31 – 4,71 = -0,40.
Dari analisis lingkungan internal yakni kekuatan dan kelemahan diperoleh skor kekuatan sebesar 4,40 dan skor kelemahan sebesar5,05, sehingga posisi adalah 4,40 – 5,05 = -0,65.
Sehingga di dapat Diagram Kartesius sebagaiberikut :
Gambaran strategi yang dipilih tergantung posisi bersaing pada diagram Kartesius. Karena garis Vertikal (peluang dan tantangan) adadiposisi – O,40 sedangkan garis horizontal (kekuatan dan kelemahan) ada di posisi – 0,654 maka posisi bersaing jatuh pada KUADRAN III yaitu SURVIVAL STRATEGY.
Pada posisiini RSUD disarankanuntukmemfokuskanarahmempertahankankeberlangsunganpelayananrumahsakit.
Beberapa strategi mempertahankanpelayananrumahsakit , antaralain :
Peningkatanpendapatandenganmemanfaatkansumberdaya yang ada.
Penguranganpengeluarandenganmelakukanefisiensi dan efektifitaspemanfaatansumberdaya.
Penghematandenganmengurangikonsumsi
Meminjam uang untukpengembanganfasilitasdalamrangkauntukpeningkatanpendapatan.
Dan untuk mengimplementasikan strategi tersebut, maka perlu dijabarkan dalam program konkrit. Adapun program konkrit yang dapat diajukan antara lain :
PeningkatanKompetensi SDM (yang meliputi manajerial, teknis, dan budayakerja)
Pemenuhanfasilitasuntukimplementasi program layananungulan (berupa alat kesehatan di ruanganrawatinaptermasukruangisolasi, alat kesehatan bedah, alat kesehatanradiognostic, alat kesehatanpatologianatomi, alat kesehatangawatdarurat, alat kesehatanintensive care unit)
Peningkatan kualitas ruangan rawat inapuntukmemenuhistandarkenyamananpasien.
Penerapan ElektronikRekamMedis di IGD, Rawat Inap
Penyediaanalatkesehatan (Jantung-Kardiovaskuler, stroke, Kanker, Uronefrologi, Kedokteran Umum, Gigi, THT, Mata).
Peningkatan mutu pelayanandenganberpedoman padapanduanpraktekklinis, standarproseduroperasionaldan standarpelayanan minimal.
Penyediaan layananPoliklinik eksekutifuntuk pasien umum dan JKN
Perluasanaksestindakan operasi
Perluasan kerjasama dengan pihak lain untuk memperoleh pembiayaan berupa pinjaman dalam rangka pengembangan fasiliitas infrastruktur Rumah Sakit.
Ekstensifikasi dan Intensifikasi layanan kesehatan
Dengan strategi dan program konkrit sebagaimana di atas, maka dapat dipastikan performance rumah sakit akan meningkat dan tingkat kepuasan, kepercayaan dan loyalitas masyarakat pada rumah sakit juga akan mengalami peningkatan. Dengan demikian, maka dampak dari semuanya itu yakni meningkatnya pendapatan BLUD secara signifikan menuju kemandirian BLUD yang dicita – citakan. Kemandirian BLUD yakni kemampuan suatu unit kerja pemerintah dalam hal ini rumah sakit untuk megelola keuangan, operasional dan sumber daya secara otonom dan profesional guna membiayai seluruh kebutuhan belanjanya dari pendapatan yang dihasilkan, sehingga mengurangi ketergantungan pada anggaran pemerintah.
Adapun aspek utama kemandirian BLUD yakni :
Kemandirian keuangan : kapasitas unit dalam membiayai operasional lewat pendapatan sendiri tanpa intervensi dana eksternal
Fleksibilitas Pengelolaan : kebebasan menggunakan langsung pendapatan operasional, mengelola kas serta pengadaan barang dan jasa dengan prinsip bisnis yang sehat
Independensi profesional : pengelolaan organisasi dan penentuan kebijakan internal (termasuk rekruitmen pegawai non PNS serta remunerasi) tanpa tekanan pihak luar.
Peningkatan Layanan : keleluasaan mengembangkan fasilitas dan teknologi demi mutu pelayanan publik yang lebih optimal.
Pelayanan Gawat Darurat Kebidanan (Ponek);
Pelayanan Ambulance;
Pelayanan Rawat Jalan;
Pelayanan Medical Check Up;
Pelayanan Rawat inap;
Pelayanan Bedah sentral;
Pelayanan Persalinan;
Pelayanan Intensif;
Pelayanan Radiologi;
Pelayanan Laboratorium Patologi Klinik;
Pelayanan Laboratorium Patologi Anatomi;
Pelayanan Bank Darah
Pelayanan Rehabilitasi Medik;
Pelayanan Hemodialisa;
Pelayanan Farmasi;
Pelayanan Gizi;
Pengelolaan limbah Medis;
Pelayanan Rekam Medis;
Pelayanan Pemulasaraan jenazah;
Pelayanan VCT;
Pelayanan Laundry;
Sentralisasi Alat (CSSD);
Unit Onkologi (Kanker)
Unit Kateterisasi Kardiovaskuler.
Fasilitas pelayananunggulan di RSUD Prof.DR.W.Z.Johannes Kupangadalahsebagaiberikut :
Pelayananspesialisjantung : Cathlab;
InstalasiLaboratorium, memilikipelayanansebagaiberikut :
Hematology : Pemeriksaan HB, Leukosit, dll;
Chemical Chemistry : Pemeriksaankimiaklinik, fungsihati, fungsiginjal, fungsijantung, dll;
Immunology : Penandatiroid, penanda hepatitis, TORCH, dll;
Microbiology : Kultur dan resistensiantibiotik, BTA;
Blood Gas Analizer : Pemeriksaan gas darah;
Serum Electrolit: Pemeriksaanelektrolitdalamdarah (natrium, kalium, klorida);
Pemeriksaan HIV-AIDS dan CD4;
Lain-lain.
InstalasiRadiologi, ditunjangdenganperalatancanggih :
CT-Scan 128 Slices
USG Abdomen 4D
Mobile X-Ray
Mamografi
Panoramic
MRI
ESWL
Dengan kapasitas Rumah Sakit sebagaimana dijelaskan di atas yang cukup memadai, namun belum menghasilakn output dan outcome kinerja yang optimal. Seperti angka BOR yang relatif masih rendah yakni berkisar antara 50 sampai dengan 58%, yang berdampak pada belum optimalnya pendapatan yang diterima oleh Rumah Sakit sebagai BLUD. Dari tahun ke tahun penerimaan BLUD cenderung fluktuatif dan secara fiskal belum mampu membiayai secara mandiri berbagai kebutuhan untuk operasional Rumah Sakit. Rumah Sakit masih tetap membutuhkan subsidi dari Pemerintah Daerah melalui APBD untuk membantu membiayai gaji karyawan dan beberapa item kebutuhan lainnya yang belum dapat dicover melalui pendapatan BLUD.
Masih terdapat ketimpangan atau selisih kurang antara penerimaan BLUD dan total belanja yang dibutuhkan dalam rangka menyelenggarakan operasional pelayanan di RSUD. Atau dengan kata lain, masih terjadi defisit yang cukup signifikan jika dibandingkan dengan harapan agar RSUD menjadi BLUD yang mandiri.
Kondisi defisit seperti ini masih dapat ditolerir, mengingat RSUD sebagai Rumah Sakit milik Pemerintah Daerah, dimana 99% sumber daya manusianya merupakan tenaga ASN yang penggajiannya ditanggung pemerintah.
Namun untuk waktu – waktu yang akan datang, diharapkan minimal 80% pengeluaran atau belanja sudah bisa dicover melalui pendapatan BLUD.
Oleh karena itu, maka Manajemen RSUD perlu melakukan langkah – langkah strategis untuk mewujudkan kemandirian BLUD melalui peningkatan pendapatan yang signifikan.
Salah satu langkah strategis yang dilakukan yakni melalui analisa lingkunganbisnis, yakni dengan melakukan identifikasi dan pengukuranfaktor-faktor yang mempengaruhidalam proses pengambilankeputusanperencanaanprogram yang tepat. Analisa lingkungan terdiri dari analisa eksternal dan analisa internal. Analisa eksternal terdiri dari tantangan (threats) dari para pesaing serta peluang (opportunities) yang ada di pasar. Sedangkan analisa internal merupakan kegiatan yang mengidentifikasi kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) yang dimiliki RSUD.
Tujuan analisa lingkungan adalah menetapkan posisi RSUD sebagai entitas usaha serta menetapkan strategi untuk mencapai kemandirian BLUD RSUD. Setelah strategi ditetapkan selanjutnya diwujudkan dalam pelaksanaan rincian operasional, berupa ProgramStrategis. Program Strategisiniakandijabarkandalamkegiatan-kegiatansetiaptahunnya yang tertuangdalamRencana Bisnis dan Anggaran (RBA).
Contoh faktor-faktoreksternal dan internal yang diperhitungkanberpengaruhterhadapperkembanganrumahsakitantara lain : pengguna, pesaingdalamlayanansejenis, dukunganpemerintah, regulasi, teknologi, ilmu pengetahuan, ketersediaan tenaga medis dan tenaga kesehatan, infrastruktur, lokasi, dan sebagainya.
Dengangambarankondisieksternal dan internal sebagaimanadiatas, kemudian dilakukanananalisiskekuatan (strength),kelemahan (weakness),peluang (opportunity) dan tantangan (threats) (SWOT) sebagaiberikut:
PELUANG (OPPORTUNITY) :
TANTANGAN (THREATS) :
ANALISIS INTERNAL
KEKUATAN (STRENGTH) :
KELEMAHAN (WEAKNESS) :
Dari hasil Analisa SWOT, terlihat bahwa nilaipeluang dan tantangan yangmerupakanhasilanalisalingkunganeksternalmemiliki skorpeluangsebesar 4,31 dan skortantangansebesar 4,71, sehinggaposisiadalah 4,31 – 4,71 = –0,40.
Darianalisis lingkungan internal yakni kekuatan dan kelemahan diperolehskorkekuatansebesar 4,40 dan skorkelemahansebesar5,05, sehinggaposisiadalah 4,40 – 5,05 = -0,65.
Sehingga di dapat Diagram Kartesiussebagaiberikut :
Gambaran strategi yang dipilihtergantungposisibersaing pada diagram Kartesius. Karena garis Vertikal (peluang dan tantangan) adadiposisi – O,40 sedangkan garis horizontal (kekuatan dan kelemahan) ada di posisi – 0,654 makaposisibersaingjatuh pada KUADRAN III yaitu SURVIVAL STRATEGY.
Pada posisiini RSUD disarankanuntukmemfokuskanarahmempertahankankeberlangsunganpelayananrumahsakit.
Beberapa strategi mempertahankanpelayananrumahsakit , antaralain :
Peningkatanpendapatandenganmemanfaatkansumberdaya yang ada.
Penguranganpengeluarandenganmelakukanefisiensi dan efektifitaspemanfaatansumberdaya.
Penghematandenganmengurangikonsumsi
Meminjam uang untukpengembanganfasilitasdalamrangkauntukpeningkatanpendapatan.
Dan untuk mengimplementasikan strategi tersebut, maka perlu dijabarkan dalam program konkrit. Adapun program konkrit yang dapat diajukan antara lain :
PeningkatanKompetensi SDM (yang meliputi manajerial, teknis, dan budayakerja)
Pemenuhanfasilitasuntukimplementasi program layananungulan (berupa alat kesehatan di ruanganrawatinaptermasukruangisolasi, alat kesehatan bedah, alat kesehatanradiognostic, alat kesehatanpatologianatomi, alat kesehatangawatdarurat, alat kesehatanintensive care unit)
Peningkatan kualitas ruangan rawat inapuntukmemenuhistandarkenyamananpasien.
Penerapan ElektronikRekamMedis di IGD, Rawat Inap
Penyediaanalatkesehatan (Jantung-Kardiovaskuler, stroke, Kanker, Uronefrologi, Kedokteran Umum, Gigi, THT, Mata).
Peningkatan mutu pelayanandenganberpedoman padapanduanpraktekklinis, standarproseduroperasionaldan standarpelayanan minimal.
Penyediaan layananPoliklinik eksekutifuntuk pasien umum dan JKN
Perluasanaksestindakan operasi
Perluasan kerjasama dengan pihak lain untuk memperoleh pembiayaan berupa pinjaman dalam rangka pengembangan fasiliitas infrastruktur Rumah Sakit.
Ekstensifikasi dan Intensifikasi layanan kesehatan
Dengan strategi dan program konkrit sebagaimana di atas, maka dapat dipastikan performance rumah sakit akan meningkat dan tingkat kepuasan, kepercayaan dan loyalitas masyarakat pada rumah sakit juga akan mengalami peningkatan. Dengan demikian, maka dampak dari semuanya itu yakni meningkatnya pendapatan BLUD secara signifikan menuju kemandirian BLUD yang dicita – citakan. Kemandirian BLUD yakni kemampuan suatu unit kerja pemerintah dalam hal ini rumah sakit untuk megelola keuangan, operasional dan sumber daya secara otonom dan profesional guna membiayai seluruh kebutuhan belanjanya dari pendapatan yang dihasilkan, sehingga mengurangi ketergantungan pada anggaran pemerintah.
Adapun aspek utama kemandirian BLUD yakni :
1. Kemandirian keuangan : kapasitas unit dalam membiayai operasional lewat pendapatan sendiri tanpa intervensi dana eksternal
2. Fleksibilitas Pengelolaan : kebebasan menggunakan langsung pendapatan operasional, mengelola kas serta pengadaan barang dan jasa dengan prinsip bisnis yang sehat
3. Independensi profesional : pengelolaan organisasi dan penentuan kebijakan internal (termasuk rekruitmen pegawai non PNS serta remunerasi) tanpa tekanan pihak luar.
4. Peningkatan Layanan : keleluasaan mengembangkan fasilitas dan teknologi demi mutu pelayanan publik yang lebih optimal.
Ida Bueriki Pelatin, S.Farm
Penulis adalah staf Program Data dan Evaluasi pada RSUD Prof. Dr. W.Z. Johannes Kupang
